Theodore Levitt, escribió a comienzos de los años sesenta, un artículo titulado "Marketing Myopia" se refería al error común en la definición de la naturaleza de los negocios con los problemas consecuentes que esto conlleva. Defendía que no hay negocios de petróleo, sino de energía; tampoco de producción de películas, sino de entretenimiento; no hay negocios de telefonía sino de comunicación.
Ideas y teorías que hicieron a las empresas mirar sus productos y servicios de otra manera. Superada esa miopía, actualmente nos encontramos con otro escenario que tiene que ver con la idea intrínseca de los negocios, o mejor, con el denominado modelo de negocio.
Ideas y teorías que hicieron a las empresas mirar sus productos y servicios de otra manera. Superada esa miopía, actualmente nos encontramos con otro escenario que tiene que ver con la idea intrínseca de los negocios, o mejor, con el denominado modelo de negocio.
Las compañías discográficas se sienten agredidas por las descargas “ilegales”; las líneas aéreas de bajo coste son las de mayor crecimiento en número de pasajeros y superan a las tradicionales; el éxito comercial de Inditex, caracterizado por su habilidad para suministrar copias de pasarela de alta calidad a precios bajos, se globaliza; las franquicias se ofrecen como una alternativa a los riesgos de creación de nuevas empresas.
El éxito o fracaso de los proyectos empresariales tiene mucho que ver con el modelo de negocio que los sustenta. Una ONG, una fundación, una cooperativa o una empresa con ánimo de lucro aunque operen en el mismo sector y para el mismo tipo de cliente tienen un modelo de negocio muy diferente. Todas buscan aportar algo, aportar valor, si bien la elección que toman sobre su modelo de negocio depende de sus objetivos finales.
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El modelo de negocio, como creador de valor, se refiere a la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio.
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Los modelos de negocio cambian y se adaptan para competir efectivamente en las condiciones de un mercado variable, pero siempre podemos encontrar en ellos la respuesta a cuatro preguntas clave:
- Qué producimos, que hacemos, cual es nuestra propuesta de valor.
- A quien tratamos de satisfacer, quienes son nuestros clientes potenciales, que canales de distribución utilizamos, cuales son las conexiones con los segmentos de clientes, ...
- Cómo lo hacemos, cual es nuestro conocimiento, nuestro know how, cual es nuestro hecho diferencial, que actividades realizamos, con quienes nos asociamos, …
- Cuánto necesitamos de los recursos (económicos y otros) para producir.Cuánto generará la actividad.
Alexander Osterwalder creador de la herramienta Canvas para desarrollar modelos de negocio describe, de manera lógica, la forma en la que las organizaciones crean, obtienen y entregan valor. Su análisis amplia el esquema de las cuatro preguntas básicas a los nueve componentes de un modelo de negocio.
Los modelos de negocio han evolucionado mucho en las últimas décadas y mucho más desde la entrada de las nuevas tecnologías a nuestra vida cotidiana. Hemos pasado del modelo de negocio de compra-venta del comerciante de barrio, al del producto gancho en las grandes superficies. Del regalo por la compra, a las tarjetas de fidelización.
Nos vimos seducidos por los hard discount y por los clubs selectos de compra. Hemos caído en los modelos cebo-anzuelo donde el producto es barato pero sus recambios o accesorios son muy caros.
Vemos también como los modelos de negocio en internet se amplían y sofistican: Publicidad, corretaje, infomediarios, afiliación, comunidad, suscripción, utilidad, …
Tratar de tipificar los modelos es complejo aunque sí parece que con las diferentes respuestas a las cuatro preguntas básicas ¿qué?, ¿a quién?, ¿cómo?, y ¿cuánto? se pueden desarrollar numerosos modelos de negocio para una misma actividad.
El modelo de negocio es importante para la empresa y nos habla de cómo hace para obtener sus beneficios, pero hay que tener en cuenta que se trata solo de la base para certificar su competitividad en el mercado. Modelo de negocio que, además, será cambiante a lo largo del tiempo porque las empresas necesitan constante adaptación a su entorno.
En entradas anteriores sobre la competitividad he relacionado Productividad, Eficiencia e Innovación. Una vez introducido el Modelo de Negocio llegamos a lo que denomino el Cubo de la Competitividad donde se conectan todas las variables:
Pero la competitividad no está aislada. En el mundo empresarial hay otros factores que la ayudan o entorpecen. De ahí que sea tan interesante saber por dónde caminan las empresas que, además de competitivas, se consideran excelentes.
De la excelencia empresarial o de las mejores prácticas en la gestión de las organizaciones y el logro de los resultados hablaré en mi próximo post.
Publicado el 24 de Marzo de 2011
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